據(jù)麥肯錫調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：中國到2010年至少需要7.5萬名具有國際運營經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人，來填補跨國公司和不斷擴張的國內(nèi)企業(yè)高層職位，但目前國內(nèi)只有大約5000名經(jīng)理人能達到這個標準。人才短缺導致的直接后果就是人才流動加快?！?/span>1999—2005年美國企業(yè)在華營商環(huán)境調(diào)查報告》顯示：70%的公司都認為他們的業(yè)務因高級人才缺乏而受到影響。人力資源短缺的矛盾隨著公司在華時間的增加而愈加突出，在進入中國的第二到第五年間，吸引、培養(yǎng)并留住人才就變成公司所要面臨的首要問題。
     以“價值觀”為首要標準

 在聘用時把好關(guān)，這一環(huán)節(jié)常被管理者們忽略，事實上這對能否留住人才影響重大。
     一些在這方面做得比較出色的企業(yè)，他們在招聘時并不將注意力放在求職者是否適合崗位工作要求上，其“價值觀”才是決定公司是否錄用他的關(guān)鍵因素。諸如美國的西南航空公司、思科系統(tǒng)、3M及天九儒商集團等，他們以采用“文化標準”方法來聘用高級管理人才而聞名。

使用這一方法基于兩點原因：首先，那些認識到企業(yè)文化對組織重要性的公司，總會執(zhí)著于尋求和留用幫助維系公司文化的員工。因為他們知道，改變?nèi)藗兊膽B(tài)度和價值觀是困難的。所以他們更愿意選擇價值觀與公司文化理念相認同的員工，再對他們進行特定的工作技能培訓。其次，也是更為重要的一點，這些公司意識到，把將人才聘用的條件僅僅建立在達到工作要求是沒有意義的。工作知識和技能隨發(fā)展日新月異，即使聘用的人才有著高超的工作技能，還是要向他們不斷提供工作培訓以適應不斷發(fā)生變化的工作要求。

學會“六維視角”留才

好容易聘請到一個合適的高端人才，剛熟悉企業(yè)不久就提出辭職，這是企業(yè)管理者最為頭疼的難題。不少舍得花大價錢聘請人才的企業(yè)老總更是感到疑惑：企業(yè)提供的待遇相當有競爭力，各種人事制度也比較健全，為什么高級人才還總是去去留留，如過江之鯽呢？

其中很關(guān)鍵的一點因素往往被管理者們所忽略：高級人才自我價值的實現(xiàn)。當他們完成一個又一個挑戰(zhàn)性工作時，自我價值得到了充分體現(xiàn)，在工作中獲得成熟感和滿足感，這種成功后的喜悅比其他物質(zhì)報酬更重要。之所以有許多人寧愿犧牲高薪、高職，也要留在原來的企業(yè)中，就是因為有些特別的激勵手段發(fā)揮了效應。

工作是快樂的

根據(jù)赫斯博格的雙因素理論，工資、工作條件、工作環(huán)境等屬于“保健”因素，不具有很強的激勵作用。而工作的影響力、勝任力、成就感、自豪感，以及自己做主的權(quán)力是真正能讓員工產(chǎn)生滿足感的重要因素。所以，對待高端人才要用事業(yè)留人，對其可以破格提拔、放手任用，給他們充分展示自己的空間，讓他們感覺到工作是快樂的。

得人心者得天下

所謂得人心者得天下，這是最具代表性的感性留人法。正如美國密歇根州立大學的心理學教授Frederick Morgeson博士所說：辦公室氣氛、工作中的人際關(guān)系、上下級關(guān)系等“軟”環(huán)境比起“硬”性工作環(huán)境來說，對員工滿意度的影響更大。許多調(diào)查也顯示：與同事共同工作的頻率、職場友誼，以及在工作中獲得的情感支持，才是預測員工工作滿意度的有效指標?？梢?，那些以為只要付錢，就可以任意對員工頤指氣使的老板或經(jīng)理人，才是讓人才心涼并決定離開的原因之一。

此時，提升管理者的管理技巧非常重要，例如與高管溝通交流時采取積極、正面的指導性反饋，能讓工作事半功倍，拉近他們與組織的關(guān)系。也可以說積極的反饋是一種激勵方式，強調(diào)一種正面的表揚，主要用來肯定行為價值，多用描述性語言。反饋的過程中要充分展現(xiàn)真心，及時且經(jīng)常進行，這樣可以有效化解高管和公司之間的隔閡，讓他們更能了解到公司情況，理解公司的決定，并真正融入到企業(yè)中去。

讓員工看到方向

營造一種具有事業(yè)感召力的企業(yè)文化，讓高管們從企業(yè)獨特的文化中看到事業(yè)發(fā)展的方向和希望，這樣的企業(yè)文化才能留得住企業(yè)需要的人才。如何用企業(yè)文化留住人才，是每一個企業(yè)家和管理者都必須深思的話題。

好的企業(yè)文化，至少應該包括四個方面：一視同仁的價值判別標準，因人而異的員工培養(yǎng)方式，公道合理的薪酬激勵機制，寬嚴有度的人性化管理。單純靠高薪、加薪來“挖人”或“留人”，效果是短期的，也不理想。

沒有規(guī)矩不成方圓

科學的組織架構(gòu)和管理制度能夠保留住高素質(zhì)、求發(fā)展的高級管理人才。畢竟先進的用人制度既是企業(yè)長足發(fā)展的必要前提，又是促進人才成長、保證隊伍穩(wěn)定的重要手段。落后的用人制度不僅壓抑人才，更會在市場競爭中致使優(yōu)秀人才流失。

因此，有眼光的企業(yè)家，必須為優(yōu)秀人才搭建一個有“規(guī)矩”的工作環(huán)境，要通過改革和完善用人制度及管理制度來吸納、安撫和穩(wěn)定人才，且必須保證這些制度的根本性、長期性和全局性，以利于持續(xù)發(fā)展。
        將錢用在刀刃上

恰當?shù)男匠旮＠潜Ａ羧瞬诺淖罨疽蛩?。在設計薪酬福利體系時，企業(yè)需要考慮如何通過薪酬管理體系來支撐企業(yè)自身競爭戰(zhàn)略的實現(xiàn)。通過薪酬激勵，將高管的努力和行為集中到幫助企業(yè)提升市場競爭力上去，使高管和企業(yè)確立共同的價值觀和行為準則。

在具體的薪酬激勵方式上需要注意以下幾點：

1、根據(jù)2/8原則，將“好鋼用在刀刃上”，避免所謂的“一視同仁”。全獎勵就等于沒有獎勵?？梢跃倪x拔少部分高管或核心人才，為其提供股權(quán)期權(quán)等長期激勵方式，激勵和吸引其為組織長期效力。

2、注意對癥下藥，只有員工認可的獎勵才能對其產(chǎn)生激勵作用，否則，即使再昂貴的獎勵也無法產(chǎn)生作用。獎勵員工時最不明智的行為就是公司管理層把自己的意愿強加給員工，這樣只會造成花錢辦壞事的后果，甚至會出現(xiàn)鞭打快牛的現(xiàn)象。

3、利用頭腦風暴集思廣益，根據(jù)企業(yè)的價值觀和發(fā)展戰(zhàn)略設立各式各樣有意義的獎項?？梢栽O置長期服務獎、特殊貢獻獎、優(yōu)秀人才獎、優(yōu)秀建議獎、發(fā)明創(chuàng)造獎、熱心于公益事業(yè)獎等，這些獎項可以從不同的角度提高具有不同優(yōu)勢的員工的工作積極性。而獎項過少，則會讓大部分員工感覺獎勵遙不可及，失去競爭的動力和希望。

4、換位思考，讓獎勵像商品一樣可以挑選。管理者可以將獎勵明確歸類，列出菜單，清楚地注明每個檔次的獎勵會有哪些選項，讓高層人才根據(jù)自己的喜好及他得到的獎勵等級去點“菜”，從而真正起到激勵人才的作用。

“離職”也能做文章

雖然企業(yè)都不希望高端人才流失，但這是一個不可回避的問題。其實，離職也能做文章，要想留住人才，最重要的一點就是通過積極的溝通避免他們最終離職。

首先，在員工剛提出辭職申請時，企業(yè)領(lǐng)導及HR要馬上與其溝通。在很多情況下，他們此時的離職意愿還不是非常明確、堅定，有時可能僅因某件事情的刺激而萌生去意。這時如能及時溝通，化解其一時的沖動，往往能使他們打消離開念頭，收回辭職決定。

其次，對于那些經(jīng)深思熟慮決定要走的員工，也要通過真誠地溝通了解其離職的真正原因。并采取措施，考察導致他們離職的原因在公司內(nèi)是否真的存在，予以彌補，以避免其他優(yōu)秀人才因同樣的原因流失。這樣不僅會讓其他員工感覺到公司對他們的重視，還能給已經(jīng)離職的優(yōu)秀人才發(fā)出信號，刺激他們的回流。